她干餐饮27年，从40平米小店到年入20亿，就凭这4点

01、大夏天开暖锅店，这女人疯了呀！ 上世纪90年月初，在合肥一所老牌科研单元，传统又严肃的事情气氛中，沏上一杯茶，在外语和马列的学习中渡过每一天，闭上眼睛都能想象出自己退休前的样子： 一位女工程师，戴着老花眼镜，坐在办公桌前，喝品茗，看看设计图纸…… 这就是我下海前的事情与生活计划。我叫孔健，来自安徽合肥。

1993年，在我哥哥的多次鼓舞游说下，徐徐生发出了下海做生意的念头。由于曾经在成都出差期间经常吃鸳鸯暖锅，麻辣生香、痛快酣畅淋漓，让我回味无穷。

而其时安徽市面上只有少数的炭烧暖锅，我心想：安徽人怕麻不怕辣，如果把四川鸳鸯暖锅稍微改良一下在合肥谋划，应该是个大商机。临渊羡鱼，不如退而结网。我们兄妹俩一合计，下海做生意就是它了——开个川味暖锅。

开暖锅店，得先找个四川暖锅师傅来安徽吧，于是我便只身一人揣着钱又去了四川。其时我“很傻很天真”，想着在四川的土地上，暖锅师傅应该各处都是，随便吃个暖锅店就能找获得的。创业的第一坎立马就来了，每家暖锅店的服务都很热情，可一听到我探询师傅，就变得一脸审慎，更别想能让我到后厨跟师傅接触了。

好频频失望而归后，我又一次去了店里吃暖锅，一咬牙，一跺脚，我把自己半个月的人为50块钱，给了店里的服务员，就让她帮我给师傅捎句话，给我一次时机。回到宾馆，我就忏悔了，刚给出去的半个月人为会不会吊水漂？捎上话后师傅会不会来找我？我在心里悄悄责怪自己太冒失了。畏惧、担忧、着急和期待的庞大情绪交织，让我独自在宾馆如坐针毡。但谢谢老天眷顾，当晚暖锅店的师傅汤大和汤二兄弟俩真的如约来宾馆找我了。

我很感动，就和他俩坦白地说了：我没做过餐饮，什么都不会，年事比他兄弟俩也大不了几多，而且是只身一人来四川找师傅，是真心想把四川暖锅带回安徽。不信的话，我可以先给你们每人500块钱，我回安徽等你们来。

话说出去后，我心想恐怕要黄了。意外的是，他们居然允许跟我回安徽，到安徽去闯一闯。他们说我这个姐姐看上去挺平和可亲的，应该值得信任。

张罗好师傅，我拿着8000块钱就一头闯进了暖锅市场，租了一间40平米的小门店，委曲能放下7张台，定了个8月8号的吉日，就等着蜀王暖锅店开张了。曾经的单元同事一听说我的暖锅店在8月8号开业，都说“8月的合肥，就是个大火炉！这么大热天，又没空调，谁去吃暖锅啊？女人你疯了呀？” 但那时，我们的口袋早已空空，也没钱买空调了。开业时会不会有客人来？会来几桌客人？我们心里直犯嘀咕，但事光临头，也只能硬着头皮上了。

7月底，我们开始试营业，没想到啊，试营业期间，生意意外火爆。天天还没到中午，7张台子就订满了，晚上来都要等几十桌才吃得上，开业第1个月的营收我们就做了快要30万元。老天眷顾我们，好运气是一方面，现在追念起来，其时能一炮而红或许有几点关键因素：1. 我们没有做餐饮的履历，我们就想着把来的客人都当结婚人一样看待。所有来吃暖锅的，排队等着吃暖锅的，我们都免费赠送西瓜、八宝粥。

连送客人来的出租车司机，我们都送打火机、餐巾纸。2. 为了让客人更好地体验川味暖锅，我们最大限度地还原了四川暖锅特色：装潢用四川石雕、涮锅用鸳鸯铜锅、所有的原质料都来自四川、员工工服穿的是四川民族衣饰，现场另有茶师演艺长嘴壶茶艺。

这在其时的合肥仅我们一家。厥后我把这些归纳为“多一点”工程，那就是做餐饮企业：永远都要比竞争对手做多一点点、比主顾的心理期待高一点点，哪怕只是一点点。

在其时，客人夸我们的鸡汤好喝，我们立刻就会在加汤时多往里边放几块鸡肉。永远都是多一点、再多一点。这多一点的习惯酿成我们的谋划理念，也得益于家庭生活对我的影响。

小时候家里一旦做点什么好吃的，父亲就会让我们给隔邻的小兄弟姐妹送一点。自然而然，我就会以为给别人“多一点”，给主顾“多一点”都是应该的。02、做企业，不能只是老板“累死累活” 从1993年到1997年，蜀王生长得很快，门店数量每年翻一番。

其时一赚到钱，转手就被我拿去开新店了，没几年时间蜀王就开到20几家店了。从1家店生长到20几家店，是一段难过的苦日子，最苦的事就是学炒暖锅底料。

从蜀王暖锅第一家店火爆后，为了能多开店、开好店，我就摆设两个小孩去给那两位四川师傅当学徒，学炒料。没想到，这让他们两位师傅发生了危机感，他们担忧炒暖锅底料的技术被学走了，就要求给炒料房装个玻璃门，每次炒料时都把插销插上，不让那两个小孩子去学。

厥后没措施，我只好亲自上阵，在旁边看他们炒料，他们俩也拿我这个老板没措施，但他俩见招拆招，将炒料时间从晚上10点改成破晓2点。我也没辙，只好吃个哑巴亏。

于是，我也改成晚上11点先回家睡一觉，破晓2点再回来看他们炒料。就这样，天天破晓4点学完后，我就把店里7把长椅拼起来躺着睡觉。6点再接着起来买菜，买完菜后回家照看一下孩子，早上10点再回门店扫除卫生，然后营业，传菜、跑堂、收银，我一小我私家身兼数职。

天天能够眯一会儿的时间很少，那段时间很多多少人看到我脸上长的斑，都说你这个脸像吸毒的一样。其时做餐饮还经常会遇到种种“恶霸”，居心上门找事儿。好比菜霸垄断掉鸭舌，他们定什么价就什么价，如果偷偷去找其他农户低价拿鸭舌的话，他们知道了就要来揍我们的员工。

另有卖猪肉的要求必须进他们家猪肉，如果拒绝，他们就佯装到暖锅店用饭，然后居心滋事。其时他们来闹一次事儿，我们就跟他们干一仗。

厥后，我逐步地开始意识到，企业要想做大，单靠一两个“能人”呕心沥血，是绝对不行的。究竟一天24小时另有8小时要睡觉。真正智慧的，是要靠团队的气力，要把每个团队都造就起来，造就越多像老板一样有奋斗精神和谋划意识的人，企业才气做得越大。

于是，1997年我去中科大读EMBA，回来后有意识地举行组织的厘革，先设立一个小培训部，天天种种“抓”：抓服务、抓产物、抓团队培训。这次组织厘革让我们尝到了甜头。那时我们最大的店有3000多平米，60多桌，中午翻一轮，晚上翻两轮。

门店外面再摆上40多桌，里外一起干，一晚上翻100多桌，特别火爆。就是靠团队一起奋斗来实现的。

1999年6月，蜀王迎来了转折点，进入团餐领域。海尔团体其时有一个“激活休克鱼”的著名案例，他们准备吞并合肥无线电二厂。政府邀请海尔到合肥建工业园，海尔只管技术，其他事情让社会气力帮助，所以我们被推荐到场海尔合肥工业园食堂的招标。中标后，我带着公司20多位高管和员工一起去了海尔总部学习他们的食堂治理。

那时海尔食堂是全中国治理最领先的，是用工业企业的模式来治理现场，就是5S“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。在海尔学习的半年多时间里，我们20多小我私家都住在大通铺，睡在一起、吃在一起、学在一起，团队学到了海尔的体系化治理，拿到了ISO9000质量治理体系认证，这也成就了我们厥后的生长。

在不停亲身体验到学习给企业带来的利益后，我的学习基础停不下来。但凡探询到好的课，我都报名去学。

从中科大EMBA班结业后，我又先后去了北大汇丰商学院、新加坡国立大学学习，还随着陈春花老师学习向导力。这个历程就像爬山。

学得越多，能爬上的山就越高。站得越高，自然就越知道企业下一步该怎么走，企业家本人才气相信“相信的气力”，相信“瞥见的气力”，才会真正成为企业的“地板”。从1999年进入团餐后，我们不停学习，连续创新、深化治理、努力厘革，才让我们生长到今天的规模，也让我们有幸为500多家像华为、阿里、、通用电气、博世、ABB等世界500强企业、政府、医院和学校等各种客户提供服务。

03、创业27年，我的4点感悟 创业至今27载，蜀王团体发展为了“中国餐饮百强企业”“中国团餐团体十强企业”。经常会有人问我，从一家40平米、7张台子的小店，生长到今天20亿营收、上万名员工的企业，你有哪些心得可以分享给大家？ 我想有以下4点心得可以跟大家分享： 1. 企业要明白“借假修真” 蜀王建立27年，从1993年一直随着我的员工，现在约莫有50人。

工龄 15年以上的有几百人。大家到底是在一条船上，还是时刻想溜走，作为企业家是能感受到的。

这就需要用企业文化来凝聚人。我很认同张丽俊老师说的，在组织治理上，“虚的工具实做，实的工具虚做”。

文化一直是我们绩效考核的一部门。在蜀王，我们下层员工会学习《门生规》，中层学《了凡四训》，高管学《大学》《道德经》。

企业营造一个文化学习的场域：案例宣讲会、茶话会、表彰会等，让差别年事段的员工在玩中学、学中干、干中比、比中优，以此让员工在学习中修行，借假修真，深化对文化的明白与践行。思想文化对了，事情结果自然不会差。2. 几个亿换来的教训：每年要留存40%利润 为什么蜀王会从暖锅做到团餐，再做到中餐？就是因为2003年，我们曾经迎头碰上了SARS。那时我们已经有近2000名员工。

SARS一来，暖锅店立马停摆，但团餐却在孝敬利润：因为企事业单元划定员工禁绝出来，只能在单元里吃。这样一来，把钱左串串右串串，也就荣幸活了下来。从那时起，我就开始意识到，蜀王绝不能只有一个事业部，否则风险一来就容易死翘翘。

所以从2003年开始，我们每年都市将股东利润的40%留存作为生长基金。今年的这次疫情，蜀王的规模比2003年时大得多，上万名员工，但这次我们的现金流却可以支撑半年。

同时另有能力去选址收店，收购一些优质资产。3. 企业没有利润是犯罪，但只强调利润也是犯罪 这次疫情一来，我们立马就通过钉钉转成线上办公，启动战略委员会把问题思考清楚，捋出紧迫又重要、重要不紧迫的事情。疫情当前最重要的是：增效减亏。于是我们第一时间研究了客户即时的需求，将客户需求转酿成谋划和服务的项目，好比团餐立刻启动“菜篮子工程”，急客户所急，在团餐现场卖米面油、肉禽果蔬菜等各种原质料；社会门店立刻由堂食转外卖、转社区营销。

一切以客户为中心，把客户服务好，我们才会有营收。同时，还要增强谋划治理，既要客户满足，也要谋划业绩。把自己养活，就是对团队、对企业最大的孝敬。

对一家企业而言，没有利润是在犯罪。固然了，只强调利润同样是犯罪。这中间是个度的问题。

4. 千斤重担人人挑，人人头上有指标 许多企业家都市被这样一个问题所困扰：怎样让企业成为“人人为我、我为人人”的组织呢？怎样让企业里的每一位员工都有主人翁精神把事情干好呢？ 总结起来就是一句话：千斤重担人人挑，人人头上有指标。已往我们也存在着“大企业病”，团体职能部门诉苦：活太多了，人忙不外来，得多招点人呀；但营运部门又投诉职能部门服务效率不高，支持不够。

为相识决这个问题，我们逐步在职能部门中导入“阿米巴谋划”：将部门部门分拆，独立核算，在团体内部实施市场化谋划，团队与企业共享谋划利润。现在我们的职能部门是真正把运营部门当成客户在服务，提效率挣效益，由原先的按劳分配到多劳多得，再到现在的多挣多得。

蜀王成了一个平台，大家在这个平台上共生、协同、共赢。一小我私家可以走得很快，但一群人才气走得更远。百年蜀王的梦想很远，企业生长的担子很重，但当人人都有为自己的奋斗精神和谋划意识时，这个担子不就轻了吗？公司不就走得远了吗？ 我现在最大的愿望就是，未来我对公司的作用越来越不重要，但在蜀王的生态圈里，大家能够通过连续奋斗获得更多的利益。

那也就算是尽了我们企业家应尽的一份责任和使命了。

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