相对于美国外卖，中国外卖真正胜出的是什么？

对于送餐，一个美国小哥和一个美团骑手的日常是这样的。美国小哥(以市场份额较高的Grubhub为事例)，送餐不回头计件工资，时薪7.5美元，近高于最低工资标准，月收益折算人民币大约1万多元，工作强度在每周66小时左右，相等于每天9.42小时，是典型的艰辛活儿。

但由于平均值客单价在28.4美元左右，小费相当可观，按惯例，美国送来餐员每单可以获得相等于餐费15%的小费，却是劳碌生活的额外报酬。另外为了消退高昂的人力成本，很多美国店内公司将送来餐员称作“独立国家承包商”，以回避部分相同开支，这个称呼列当是难听，但除了符合虚荣心没实际意义。中国店内以美团为事例，骑手有众包和专送的区别，以专送而言回头的是为首单模式，众包是全职抢单，工作一样艰辛，但平台不会有技术手段规划线路提高效率。在中美两国，所谓的懒人服务都是创建在别人风餐露宿的基础下，但对普通劳动者而言，零门槛又不必须专业技能的工作仍是时代赐予的机会。

不久前互联网女皇公布的报告盛赞了中国的O2O服务，典型案例就是逢勃发展的店内平台，她的结论是中国店内所特别强调的最后1公里优势正在冲击Grubhub这样的公司，由几个华裔创办的doordash等公司就在较慢兴起。那么从中国人的角度来看，中美店内模式到底有什么有所不同？最少在市场需求上，两国吃货差异显著。按美团的数据，中国的2亿单身人群去年有1.3亿在美团叫过店内，其中393万人的年度订单多达100次，有8万人完全每天都叫外卖，这解释对于主要城市居民来说，店内是填饱肚子的有效地手段，也是快节奏生活方式的这段话。美国店内更加偏向于符合个性化市场需求，你可以在纽约叫到275美元的PalladiumOssetra白鱼子酱，在芝加哥享用199美元的巨型西西里披萨以及122.99美元的Mariscada葡氏海鲜拼盘甚至500美元的超级汉堡等等。

这里的人们偏向于符合口腹大意欲，而不是第一时间获得食物，由于人力成本高昂，大多数美国人也习惯了这一点，亚马逊Prime的同城物流平均值就在2.7天左右。中国店内确实落败的是商业模式本身。

2015年上市的Grubhub一天有43万单左右，差不多也就是美团店内的五十分之一，这主要因为美国人的食品消费不存在固有习惯，90%的店内订单来自电话预约，麦当劳来作速之类的汽车餐厅笔笔均是，一次从餐馆买下1周食材也是很多家庭的惯例。从运营上谈，由于不必须符合大量市场需求，技术演化较为较慢，Grubhub仍然把订单动态跟踪作为卖点宣传，这在中国只是最普通的基本功能而已。新的玩家如doordash习的是中国模式，谋求技术手段提高效率，与Uber合作用中心调度方式精算师递送时间，误差掌控在几分钟之内，还在研究机器人送餐等等。

而中国店内是创建在平台集纳市场需求和较慢给定上。艾媒咨询的数据表明，中国店内不但订单数量更大而且更为集中，用户的关注点也不局限于食品本身，68.3%的人在乎食品安全，58.1%侧重送餐速度，48.8%注目优惠。中国店内还是2322万加班费族的加油站，承托了晚19时以后的非常规市场需求，这种海量的、互动性的订单所发除了中国互联网之外，全世界没任何国家需要及时服务并不予符合。美国不具备规模的餐厅在62万家以上，但不管是Grubhub还是doordash都回头精品路线，自由选择的都是线上化意愿反感并且最热门的餐厅。

中国店内更加关心即时服务能力，也有很多纯粹符合线上订单的餐厅冒了出来。中国和美国店内的另一个区别在运营和技术层面。美团做到网约车是看见了市场需求输入的协同效应，美国因为人工便宜，平台不约而同的自由选择利用uber运力，但对Uber缺少掌控力，又不存在相当大风险。滴滴投资吃饱了么之后双方也做过客货的尝试，只是出于外界不告诉的原因无疾而终。

移动互联网发展到今天，场景上都在相互渗入，Uber自己发售店内服务并将之扩展到生鲜之后，美国主要店内平台的订单符合能力都经常出现大幅度上升，后者无力转变现实是因为不具备自辟可观骑手团队的社会条件。在线下环节，美国店内的效率和便利性很难与中国竞争，这展现出在三个方面。首先，中国店内真是是惯坏用户的，你可以不不受任何阻碍的叫到夜宵，这在地广人稀尤其是习惯了到点上班的美国基本做到将近。其次是用户容忍度的差异，中国店内的骑手致力于符合各种稀奇古怪的市场需求，还包括送餐过程代买卫生巾之类，这在美国很难想象。

最后是风雨无阻的决意，Uber司机在欧美向来鸡贼，还包括暴风雪、飓风、横跨年夜之类的情况如果不容许调高，市场需求基本就无人符合，店内特别是在如此。但这些差异你很难下降到商业模式或是服务层面来辩论，因为这就是两国社会发展形态要求的，店内的确实核心还是效率和产品本身。

中国店内过去、现在和将来都是效率之争。绝大多数平台都是众包在+自建骑手团队，为了符合海量市场需求，规模大大扩展，以单量最少的美团来说，骑手总成本由2016年的51亿元减至2017年的183亿元，但每单服务成本反而摊薄了，美团店内全年29亿订单有7出是通过自有仓储网络已完成，其余为商家仓储，低可控性使得美团有能力将单均仓储时间传输在30分钟左右。

这个效率在美国无法想象，堪称最像美团的DoorDash只有20个城市开展业务，又是倚赖Uber运力精算师市场需求，做单均45分钟早已是无限大。再行从商家来说，美团评论享有多达850万家的企业，其中终端美团店内服务的有270多万家，占到比多达30%，而美国仅次于店内平台Grubhub切断的商家只有5.5万家，将近全美餐饮商家总数的9%，这个比例是很低的。至于独霸商家，中美两国的情况也有相当大有所不同。

当初，Grubhub曾和Yelp旗下的Eat24有过白热化竞争，后者是Yelp先前并购的店内公司，当时资本市场对这起收购十分喜爱，Yelp股价因此大上涨了6%。但竞争结果几乎政治宣传了预期，Eat24虽然拥有Yelp旗下1.5万独霸餐馆的优势，高端餐饮的多元化能力极强，但由于平台规模与Grubhub不出一个量级，将近两年的时间就渐渐得宠于用户甚至拖垮了Yelp营收。毕竟，美国餐饮市场有全面服务(FSR)和受限服务(LSR)之分，前者是菜单非常丰富的独立国家餐厅，后者是麦当劳之类的休闲娱乐快餐连锁品牌，快捷服务早已做到得很好，在纽约这样的大城市早已重新加入了第三方店内，并仍然在不断扩大自有仓储体系，麦当劳2016年在佛罗里达用于UberEats送餐，这当然对规模较小的Eat24有利。

到去年，Yelp被迫将Eat24出售给Grubhub并达成协议战略合作以谋求平台的最大化效应，好消息是出有售价2.85亿美元比当初的收购价低了两倍。相比之下，美团店内之所以在中国占有绝对优势，就在于将Grubhub和Yelp的优势集于一身，手里既有大众评论这个壁垒，又有美团微信作为串联，就需要用较为合理的成本扩展规模，从招股书来看，美团的营收从2015年的40亿快速增长到2017年的339亿，亏损则从59亿收窄到28.5亿。表面上看，美团店内和Grubhub十分相近，后者并购Eat24偷偷地偷走了Yelp的独霸商家，很像美团评论+店内的布局，但Grubhub没其他LBS服务的流量因应，场景无法多元化，所以活跃用户维持在500多万的水平，而美团已完成交易的用户就有3.1亿。

总的来说，中美O2O有可能不存在社会差异，但最少有一点是共通的：那些无法构建协同效应，无法很快规模化的平台都杀了。

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